Piramidestructuren in organisaties, waarom het niet meer werkt – PART I
“Organiseren is geen onschuldige bezigheid, verre van zelfs. Elke keus grijpt diep in. Nieuwe tijden nopen tot een fundamentele heroverweging. Blijven we de wereld zien als een bedrijf, en accepteren we daarmee recordaantallen afhakers en andere verspilling van menselijk kapitaal en waardigheid? Of verklaren we de wetten van de bedrijfskunde ongeldig en stellen we de mens weer centraal? Met de menselijke maat zouden we in alle opzichten beter af zijn.” Harold Janssen, situatieschets uit ‘de hark voorbij’
Een organisatiestructuur. Ik heb me er de afgelopen weken eens in verdiept. Denk aan structuur en je denkt aan… juist, een organogram. De beslissers bovenaan, staffuncties eronder en dan verschillende units, allemaal aangestuurd door een manager. De laatste jaren is er steeds meer weerstand gekomen tegen een piramide structuur. Een piramide staat namelijk symbool voor hiërarchie, bureaucratie en heteronomie (tegenovergestelde van autonomie).
Structure follows strategy
En dat terwijl een organisatie eigenlijk niet meer is dan een verzameling van mensen. “Overal waar mensen samenleven en -werken ontstaan gewoontepatronen die zich na verloop van tijd tot een structuur ontwikkelen.” (Mark Nijssen in Organisatieontwerp atelier, 2015) Boeiend fenomeen. Een groep mensen neemt zichzelf iets voor – strategie – en organiseert zich zodanig dat het zeer waarschijnlijk is dat ze datgene kunnen bereiken – structuur. Ofwel: “Structure follows Strategy.” (Alfred Chandler)
Als de groep die startte met de organisatie te klein wordt, dan stappen nieuwe personen de organisatie binnen in haar bestaande structuur. Deze nieuwelingen maken zelf vaak een interpretatie van de weg die de organisatie op wil en de manier waarop. Zij stappen in bestaande systemen en structuren en gaan handelen naar hun eigen interpretatie. Dat is gevaarlijk. Want het resultaat van dat gedrag is vervolgens van invloed op de implementatie van de strategie.
Aan de tekentafel
Bij het ontwerpen van een (nieuwe) structuur zal je dus rekening moeten houden met het individuele gedrag van mensen. En wanneer de organisatie groeit en het werk door steeds meer mensen wordt uitgevoerd, moet er steeds weer opnieuw gekeken worden naar het gedrag van deze mensen. “Organizational design is a verb, not a noun.” Je kunt dus aan de tekentafel blíjven zitten. Net als met je strategie natuurlijk.
Een extra dimensie die het tekentafel principe stimuleert, is de snelheid van veranderingen. Veranderingen in de markt, in technologie, in generaties. Allen hebben ze invloed op je strategie, en dus op je structuur, en dus op het gedrag binnen organisaties. Begint het te dagen? Alles is beweeglijk. Dus: organisaties gieten in een piramide waar beslissingen ondertekend moeten worden door een groep mensen hogerop (verder van de praktijk)? Waar rapporteren de boventoon voert en afleidt van het échte werk? Waar kennisuitwisseling verloren gaat door eilandcultuur? Dat is niet levensvatbaar meer.
In het volgende deel in deze driedelige reeks, ‘Piramidestructuren in organisaties, en de reacties daarop van millenials’, ga ik in op de nieuwe generatie die de arbeidsmarkt betreedt. Hoe kijken zij tegen piramidestructuren aan en wat kunnen we daarvan leren?
Plaats om te Antwoorden