Door Carlijn Tempelaars

dec 20 2016

Adviseren

DEEL DIT VIA:

Het is gemakkelijk om te beargumenteren waarom de piramidestructuur niet levensvatbaar meer is. In deel 1 en deel 2 van deze driedelige reeks over piramidestructuren lees je mijn argumentatie. Maar het is zeker niet eenvoudig om een structuur te herontwerpen. Echter, ik heb altijd geleerd dat je alleen iets mag bekritiseren als je weet hoe het anders moet. De waarheid heb ik niet in pacht, maar ik heb er wel duidelijke ideeën bij. Daarom in het derde en laatste deel vier belangrijke stappen om een organisatiestructuur te herontwerpen, waar in de mens centraal staat. En: vergeet niet om aan de tekentafel te blijven zitten. Net als strategievorming is ook het structureren van een organisatie een continu proces.

1. Formuleer een duidelijke behoefte/aanleiding

Een logische gedachte, zeker als je de vorige twee delen hebt gelezen, is: ‘We willen graag een platte organisatiestructuur, met zo min mogelijk ‘tussenlagen’.’ Deze gedachte is wel erg kort door de bocht. Want aan welke behoefte wordt er dan voldaan? Wat is precies de aanleiding om de organisatie anders te structureren? Is er een wijziging in strategie? Zit de organisatie in een groeispurt? Wil men meer verantwoordelijkheden verleggen naar de teams? En, staat een platte organisatiestructuur garant voor het centraal staan van de mens? Het doel of de aanleiding scherp krijgen is een cruciale fase wanneer je kijkt naar hoe je de organisatie op een andere manier gaat structureren.

2. Benoem de positieve aspecten van de huidige structuur

Zoals al eens eerder benoemd is een piramidestructuur natuurlijk niet alleen maar negatief. Het heeft ook voordelen. Om met een blanco vel je huidige structuur te herontwerpen is idealistisch, je hebt een aantal ankerpunten nodig vanuit waar je je structuur gaat herontwerpen. Kijk daarom ook eens naar de huidige structuur en de positieve aspecten daaraan. Misschien is de kwaliteit in de huidige structuur goed geborgd of zijn risico’s goed afgedekt, zijn de wekelijkse bila’s belangrijke momenten voor medewerkers of zijn er bepaalde vakgroepen waar veel waarde aan wordt gehecht. Waarom die aspecten dan herontwerpen of veranderen? Neem ze als basis voor je nieuwe structuur.

3. Ga samen aan de slag

De tijd dat een groepje consultants zich fronsend over het vraagstuk boog, zich een paar weken opsloot in hun eigen kantoor en vervolgens via een dik rapport een kant en klare structuur presenteerde aan de raad van bestuur is inmiddels voorbij. Structuur gaat over mensen, die allemaal hun eigen taken en verantwoordelijkheden hebben. Dat zijn ook degene die betrokken moeten worden in het ontwerpproces van de nieuwe structuur. Sterker nog, zij zouden dermate gefaciliteerd moeten worden dat zij in gezamenlijkheid zelfstandig tot de nieuwe structuur kunnen komen. Zij weten het beste hoe zij hun werk nu doen, wat er goed gaat en wat er anders zou kunnen. Natuurlijk is het altijd verstandig om er een externe bij te betrekken, zowel voor het faciliterende gedeelte als voor de frisse blik. Het team wordt compleet als er ook personen bij zijn die nauw betrokken zijn bij de strategievorming.

4. Zoek naar de flow

Prachtig, het woordje ‘flow’. In de ‘Van Dale’ staat een omschrijving van ‘flow’ als zelfstandig naamwoord:
1) Stroom, stroming, het stromen
2) Vloed, overvloed, eb en vloed

Het woord wordt vaak gebruik in de context van een individu, ‘Ik zit in een heerlijke flow’, maar dat geldt natuurlijk hetzelfde voor organisaties. Processen die goed lopen, efficiënte inzet van resources, soepele samenwerking. De kunst is om een structuur te vinden die de flow van de organisatie optimaal faciliteert. In feite is dat de opdracht die de groep ontwerpers mee krijgt. Zorgt een (kleine of grote) verandering ervoor dat de flow wordt onderbroken? Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe leverancier, een nieuwe propositie, veranderende behoeften van de klant, andere samenstelling van het team. Formuleer dan een duidelijke aanleiding om de flow te herstellen, neem de positieve aspecten als uitgangspunt, ga samen aan de slag en ontwerp de structuur zodanig dat de flow wordt hersteld.

Natuurlijk ben je er met deze stappen nog niet. Het ontwerpen van een nieuwe structuur is best complex en omvangrijk. Je moet rekening houden met functiehuizen, beoordelingssystemen, coördinatiemechanismen, span of control, enzovoort. In het boek ‘Organisatie Ontwerp Atelier’ van Mark Nijssen, dat ik als inspiratiebron voor dit derde deel heb gebruikt, worden alle aspecten stap voor stap besproken. Wat ik een belangrijke toevoeging vind, is het perspectief van de millenials. Zij zijn de toekomst en de manier waarop zij werken is fundamenteel anders dan de manier waarop de afgelopen generaties hebben gewerkt, en waar dus onze organisaties door en voor zijn ingericht. Kijk dus eens kritisch naar de huidige structuur en stel de vraag: staat de mens centraal in onze organisatie(structuur)? Want de mensen maken uiteindelijk de organisatie. En ga samen, ook met de millenials, aan de slag.